Künstliche Intelligenz stellt unsere Art zu denken und zu arbeiten in immer kürzeren Abständen auf den Kopf. Unternehmen stehen dadurch vor einem grundlegenden Dilemma: Alles einreißen und radikal neu denken? Oder erst verstehen, was besteht, um gezielt zu transformieren?
Darüber wird viel geschrieben. Eine andere Frage beschäftigt mich in letzter Zeit mehr: Wer sollte eigentlich darüber entscheiden, welchen Weg eine Organisation einschlägt, und vor allem warum?
Disruption oder Evolution: zwei Wege, zwei Risiken
Beide Ansätze sind nachvollziehbar, und je nach Ausgangslage können beide richtig sein. Beide bergen aber erhebliche Risiken:
- Disruption: Wer radikal neu denkt, läuft Gefahr, gewachsene Strukturen und wertvolles Erfahrungswissen zu übergehen.
- Evolution: Wer zunächst alles verstehen will, riskiert, den technologischen Anschluss zu verlieren.
Die Forschung kennt dieses Spannungsfeld schon lange. James March hat es 1991 als Gegensatz zwischen dem Erkunden von Neuem und dem Ausschöpfen von Bestehendem beschrieben. Charles O’Reilly und Michael Tushman nennen Unternehmen, die beides zugleich können, beidhändig oder ambidextre Organisationen. Neu ist die Geschwindigkeit: Bei dem Tempo, mit dem sich KI entwickelt, ist diese Entscheidung alles andere als einfach.
Drei Perspektiven, die in die Entscheidung gehören
Um die Frage nach dem Wer zu beantworten, sehe ich übergeordnet drei Perspektiven:
- Die Geschäftsführung kennt die strategischen Ziele und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und gibt sie vor.
- Die Mitarbeitenden erleben täglich, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert, was es braucht und vor allem auch, was es nicht braucht.
- Die Technologie eröffnet Möglichkeiten, die wir kennen müssen, wenn wir uns weiterentwickeln wollen.
Ich glaube, keine dieser drei Perspektiven kann die Frage allein beantworten.
Warum keine Perspektive allein ausreicht
Die Geschäftsführung
Strategische Entscheidungen werden häufig von oben getroffen. Ein erheblicher Teil des Wissens, das dafür nötig ist, liegt aber innerhalb der Organisation: in den Köpfen der Menschen, die ihre Prozesse, informellen Strukturen und Abhängigkeiten oft besser kennen, als das Management vielleicht glaubt. Dieses implizite Wissen steht in keinem Bericht, der auf dem Tisch der Geschäftsführung landet.
Die Mitarbeitenden
Gleichzeitig ist Erfahrung nicht automatisch die beste Antwort auf die Zukunft. Gerade erfahrene Mitarbeitende hängen oft in gewachsenen Strukturen fest und übersehen dadurch möglicherweise die Chancen, die in grundlegenden Veränderungen liegen.
Die Technologie
Auch Technologie kann nicht der alleinige Faktor sein. Nur weil eine Lösung in einem anderen Unternehmen funktioniert und vielleicht sogar in der eigenen Branche etabliert ist, muss sie bei uns nicht denselben Effekt haben. Sie könnte bereits überholt sein oder gar nicht zu unseren Strukturen passen. Andere Gegebenheiten, andere Entscheidungsgrundlagen. Warum KI ohne diesen Kontext hinter den Erwartungen bleibt, beschreibt unser Beitrag KI im Mittelstand.
Unternehmenskultur als Voraussetzung, nicht als Beiwerk
Genau hier kommt für mich Unternehmenskultur ins Spiel. Nicht als das hundertste Argument dafür, dass wir Menschen bei Veränderungen „mitnehmen“ müssen. Sondern als Voraussetzung dafür, dass unterschiedliche Perspektiven überhaupt Einfluss auf strategische Entscheidungen nehmen können.
Die Qualität unserer Transformation hängt nicht nur davon ab, welche Technologien wir einsetzen, sondern auch davon, welche Perspektiven unsere Organisation überhaupt bereit ist, bei strategischen Entscheidungen zu berücksichtigen.
Dass das keine reine Haltungsfrage ist, zeigen auch aktuelle Zahlen: In einer Bitkom-Befragung vom September 2026 nennen 42 Prozent der Unternehmen, die KI einsetzen, die fehlende Akzeptanz der Beschäftigten als Hemmnis. Akzeptanz lässt sich am Ende schwer nachholen, wenn das Wissen derjenigen, die später mit einer Lösung arbeiten sollen, bei ihrer Entwicklung keine Rolle gespielt hat.
Top-down oder Bottom-up? Die falsche Entweder-oder-Frage
Das bedeutet nicht, dass jede Entscheidung demokratisch getroffen werden muss. Und ebenso wenig, dass bestehendes Erfahrungswissen automatisch die beste Antwort auf zukünftige Herausforderungen liefert. Vielleicht liegt gerade darin die Herausforderung: Es braucht Menschen, die entscheiden, und eine Organisation, die diesen Menschen vorher das nötige Wissen zugänglich macht.
Vor der nächsten großen Entscheidung können diese Fragen helfen:
- Wessen Wissen fehlt noch? Wer arbeitet täglich mit dem Prozess, der sich ändern soll, und wurde bisher nicht gefragt?
- Was müssen wir bewahren? Welche Erfahrung würde verloren gehen, wenn wir radikal neu anfangen?
- Was hält uns nur aus Gewohnheit fest? Wo verteidigen wir Abläufe, die heute niemand mehr so aufsetzen würde?
- Passt die Technologie zu uns? Was spricht bei uns konkret für diese Lösung, außer dass andere sie auch einsetzen?
- Wer entscheidet am Ende, und auf welcher Grundlage? Ist das für alle Beteiligten nachvollziehbar?
Wie sehen Sie das?
Ich habe darauf keine abschließende Antwort. Braucht erfolgreiche Transformation vor allem mutige Entscheidungen von oben, oder müssen wir strategische Entscheidungen grundsätzlich partizipativer gestalten? Oder liegt die Antwort irgendwo dazwischen?
Dieser Beitrag ist aus meinem LinkedIn-Post zu dieser Frage entstanden. Ich freue mich, wenn Sie dort mitdiskutieren.
Quellen
- James G. March: Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 1991.
- Charles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman: The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, April 2004.
- Bitkom e. V.: Erstmals nutzt die Mehrheit der Unternehmen KI. Presseinformation vom 14.09.2026, Befragung von 603 Unternehmen ab 20 Beschäftigten durch Bitkom Research. bitkom.org