Fragen Sie eine erfahrene Kollegin, woran sie erkennt, dass ein Auftrag Ärger machen wird, hören Sie oft: „Das sieht man einfach.“ Genau das ist implizites Wissen, auch Erfahrungswissen oder stilles Wissen genannt. Es ist da, es wirkt jeden Tag, aber es steht nirgends.
Der Philosoph Michael Polanyi hat es so zusammengefasst: Wir wissen mehr, als wir sagen können. Für Unternehmen ist dieser Satz keine Theorie, sondern ein ganz praktisches Risiko.
Implizites Wissen: die einfache Definition
Implizites Wissen ist Wissen, das eine Person anwendet, ohne es vollständig in Worte fassen zu können. Es entsteht durch Erfahrung, durch viele ähnliche Situationen und durch Fehler, aus denen man gelernt hat. Dazu gehören Erfahrungswerte, Gespür, Faustregeln und das Wissen, wann man von einer Regel bewusst abweicht.
Implizites und explizites Wissen: der Unterschied
Das Gegenstück ist explizites Wissen: alles, was sich aufschreiben, ablegen und an andere weitergeben lässt. Prozessbeschreibungen, Handbücher, Checklisten, Stammdaten.
| Explizites Wissen | Implizites Wissen | |
|---|---|---|
| Wo es liegt | in Dokumenten und Systemen | in den Köpfen erfahrener Menschen |
| Wie man es weitergibt | lesen, schulen | gemeinsam arbeiten, gezielt nachfragen |
| Wann es sichtbar wird | jederzeit | vor allem in Ausnahmen und Krisen |
| Was passiert, wenn jemand geht | bleibt erhalten | geht mit der Person |
Beispiele für implizites Wissen im Mittelstand
Implizites Wissen ist selten spektakulär. Meist sind es kleine Entscheidungen mit großer Wirkung:
- Kalkulation: Wer seit Jahren Angebote rechnet, weiß, bei welchem Kunden ein Puffer nötig ist, weil er später immer nachverhandelt.
- Fertigung: Die Maschine muss bei Kälte anders eingestellt werden. Das steht in keiner Anleitung, aber der erfahrene Einrichter macht es automatisch.
- Disposition: Bei einem bestimmten Lieferanten ruft man zwei Tage vorher an, sonst kommt die Ware zu spät.
- Service: Das Geräusch, an dem man erkennt, dass ein Teil bald ausfällt, lernt man nicht aus dem Handbuch.
- Verwaltung: Wer welchen Sonderfall wie bearbeitet und warum es diese Ausnahme überhaupt gibt.
Warum implizites Wissen so schwer zu sichern ist
Das Schwierige ist nicht, dass Menschen ihr Wissen nicht teilen wollen. Das Schwierige ist, dass es ihnen selbst oft gar nicht bewusst ist. Was jemand seit zwanzig Jahren täglich tut, erscheint ihm selbstverständlich. Deshalb taucht es in Übergaben und Dokumentationen kaum auf.
Dazu kommt: Implizites Wissen zeigt sich vor allem in Ausnahmen. Der Standardablauf ist meist beschrieben. Was in der Ausnahme zu tun ist, fragt im Alltag niemand ab, bis die Ausnahme eintritt und die Person fehlt.
Implizites Wissen sichern: so machen Sie es sichtbar
In der Wissensforschung ist dieser Schritt seit Langem beschrieben: Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi nennen ihn Externalisierung, also das Übersetzen von Erfahrung in Worte, Regeln oder Bilder. In der Praxis helfen dabei vor allem gute Fragen:
- Wann tritt die Situation auf? Was ist der Auslöser, an dem man erkennt, dass jetzt etwas anders ist?
- Was tun Sie dann? Welche Entscheidung treffen Sie, welche Abwägung steckt dahinter?
- Warum? Welche Erfahrung oder welcher frühere Fehler hat zu dieser Regel geführt?
- Was passiert, wenn man es nicht weiß? Welche Folgen hat es, wenn jemand Neues hier falsch entscheidet?
Aus den Antworten entsteht eine nachvollziehbare Entscheidungsregel mit ihrem Kontext. Genau dieser Kontext fehlt in den meisten Dokumentationen, und genau er macht das Wissen für Kolleginnen und Kollegen und später auch für KI-Anwendungen nutzbar.
Wo Sie anfangen sollten
Nicht jedes implizite Wissen ist gleich wichtig. Sinnvoll ist es, dort anzufangen, wo drei Dinge zusammenkommen: Der Prozess ist wichtig für das Geschäft, er hängt an wenigen Personen, und es kommen viele Ausnahmen vor. Woran Sie solche Stellen erkennen, lesen Sie in unserem Beitrag Wissensverlust im Unternehmen: 6 Anzeichen, dass Erfahrungswissen verloren geht.
Quellen
- Michael Polanyi: The Tacit Dimension. Doubleday, 1966.
- Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press, 1995.